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跳槽:去外企还是去民企

外企 VS 民企,谁会更胜一筹?前段时间,宝洁30周年的盛大庆典刷了三天屏。500人的校友会在广州举行,大家欢庆、感怀,彼此拥抱着合影,骄傲自己曾经是这个伟大公司的一员。宝洁,这个百年历程的公司,为中国输出了一批又一批了不起的职场人才,他们正直、深思、专业、进取,充满热切与勇气。同一天,HR 在工作群里发了一条消息,说跟我同样来自宝洁的一位总经理离职了,他在这个公司呆了不到四个月。同事说他刷新了宝洁在本公司就职最短的纪录。宝洁,在他们眼中,成为光环与怀疑并存的名字。外企与民企,像江湖中的两大派别,彼此对望,彼此诱惑又充满忌惮。外企是一个高大上的殿堂,有完整的战略,精密的流程,统一的价值观,充沛的人才、供应商、客户资源;而民企则是一个身怀绝技的江湖高手,有着野狼一样的心智,军队一样的团队,不计成本的死砸广告的精神,接地气的 ctrl c ctrl v,在外企跟全球扯淡的空档,迅速占领了种种先机。民企人一直想从外企学点什么,他们总在怀疑自己的思路和打法不是完备和优越的,他们冥冥中相信那些百年不死的外企掌握着普适性的真理;而外企人总想去民企试试自己,他们厌倦了外企里火柴盒般狭小的权利范围和过于缜密和缓慢的流程,却又害怕失去外企的优渥待遇被狼群踩死。今天是我离开宝洁,进入民企的第278天。魔女小姐说:千万不要写文章啊,江湖的险恶在两年后也会忽然闪现出来,只要一写文章就啪啪打脸。但时常被假故事刷屏,想在新旧交替的日子里做个小小的总结,算是这二百多天的生存攻略。01学会分辨本质与二手逻辑更换环境,很多人会死在对二手逻辑的信仰上。我对二手逻辑的定义是:在某种特定情况下可以成立的理论框架。任何理论都有边界,从一个场景移植到另一个场景,是不是超越了它的边界,这是需要格外留心和甄别的问题。很多人离开宝洁的第一份工作都做不太久,他们会被扑面而来的混乱吓到。在头脑中固有的框架和最基本的信仰忽然失效了:为什么没有项目负责人呢?为什么大家都不用日程表发会议邀请呢?为什么这个地方的视觉设计相差这么多呢?为什么凡事都要问客户意见呢?很多无法理解的现象会颠覆十几年外企的认知,混乱中我们得出一个结论:这个地方太乱,呆不得。跟宝洁这样的公司比起来,所有的地方都是乱的。在我入职一个月的时候,老板问我对这个品牌的感受,我说:我们品牌不像宝洁的品牌,是被设计好的,或者国外成功的品牌移植过来,她们统一、完整、自圆其说。我们的品牌是经过二十几年自己生长出来的,像一棵树一样,留着很多当时探索和试错的痕迹,所以看起来她是混乱的、不完整的、甚至矛盾的。这也很正常。任何状况的存在,都有它的原因和背景,我们是不是能剥开表面,去理解背后的成因,这影响着我们看待问题的眼光。我们能不能在一个崭新而艰难的环境中生存,并不是凭靠忍耐和毅力,而是靠更深刻的理解能力。因为能够理解,所以可以做出判断:或者接纳,或者改变。每一个行业都是不同的,快消、耐消,或者奢侈品;每一个人群都是不同的,少女、母亲、男人,孩子或者老人;每一个渠道也是不同的,超市、专卖店、化妆品店,甚至每个电商平台都有不同的玩法我们凭什么可以跳槽,凭什么可以在如此不同的领域中切换?俗话说隔行如隔山,当年我的导师,在补牙的时候被我打电话要求谈心的靖捷先生,摇身一变成为万众瞩目的天猫总裁,引用他在校友会的发言回到商业的本质,就是品牌和消费者,就是供给和需求。要去找到所有事情背后最本质的最朴素的内核,那一定不是理论体系,一定不是模型和框架:体系越复杂,应用场景就越有限;理论越完备,适用条件就越苛刻;忘记那些结论,应用那些方法,用外企教给我们的思考方法,去发现这个行业、这个产品、这个渠道、这些用户的动机、障碍、习惯,不要套用,不要照搬,不要简单的移植。在宝洁,我们常常会在不同的品类里套用照搬,所谓reapply,这不是一个好习惯。电池做个货架摆在收银台,剃须刀也要摆,牙刷牙膏也要摆;卫生巾发放试用装,擦脸油、沐浴乳也跟着发放,卫生巾用一次就能感觉出差别,所以试用可以刺激购买;但擦脸、油抹个一斤也感觉一样,发放几十万免费的试用装,真的有用么?但宝洁好在是快消,彼此套用就算没什么益处,也算无伤大雅。但这样的思路换到更大跨度的行业,就非常危险了。02放下你判断人的标准去面对每个个人领导力,战略思考力,合作精神,纪律准则,掌控力等等,通常的外企有这样一套统一的评价人的标准。跟老板谈话,每季度的自查,每年的评级,我们都要为自己在这几项上打分。对待下属、上级、合作部门,我们也会说这个人领导力很强,那个人合作能力有问题。外企在招聘的时候,首先已经用这套标准在甄选,进入公司的人有基本的类似的面貌。据说宝洁里最多的两个星座是白羊和天蝎,天蝎以强大的领导力和野心身居高位,而白羊以火热的胜利激情和问题解决能力霸占在中层。民企的队伍,在最初就是一个各自不同的小队伍,有人能思考,有人能干活。基于这种不同的人的小规模合作,民企逐渐发展出越来越大的部门,各个部门在招聘的时候,更看重的是专业能力,而不是普世性的素质。更何况,汇聚在民企中的人有着非常多元的经历和背景,来自外企,来自民企,来自乙方,还有本企业培养起来的管培生。在这样复杂的面孔背后,还有一个令人遗憾的真相:不太高的薪资。所以你不能指望招来斯坦福的 MBA,不能指望招来有5年以上外企经验的中层经理,他们的薪资已经远远高于你可以给的。但你必须带着这支队伍前进,如果你想做出一样漂亮、拿得出手的东西,唯一的方法就是放下那些不切实际的对人才的判断标准,去了解他们每个个体。根据他们的背景、优势、动机和愿望安排具体的工作,需要花更多的心力去琢磨,谁和谁可以组合在一起,谁和谁最好不要接触,谁可以放心让他自己跟代理方开会,谁是第一次接触这样的项目,必须事事盯紧指导。现在的人都不行,也招不来人,薪资给的太低。这样的抱怨像一个死循环,阻隔在你所接手的队伍和你所期待的成绩之间做不到的,人不行。也有不少人最终放弃,回到外企,是他们搞不定民企复杂而面貌清奇的队伍。固然民企缺少外企素质全面的三好学生,却不免处处都是身怀绝技的特长生。能不能用好他们,甚至哄好他们,是个考验。即使那些一无是处的江湖流氓,也是有用的,在年终评级的时候,你可以让他们帮你扛掉 C 的名额,心怀坦荡地把他们开掉。一位在外混迹多年的宝洁同事深得精髓地说。03不要敬畏规则和流程要敬畏人才和资源很多人觉得民企混乱,以为是流程缺失。不是的,民企并不是没有完善的流程,民企缺失的是执行流程的必要能力和资源。而外企的人在细密的流程和制度中生活久了,对这些东西产生了莫名的习惯和敬畏。觉得宁可生意做不好,也不能犯了政治错误。这样的思想移植到民企,往往就糟糕了,因为你不敢质疑流程,还就真的什么也做不好。比如在外企我们都知道大的营销项目,要请广告公司比稿。宝洁举个旗子,世界各地的广告公司都提着脑袋赶来,接 brief,脑暴,贡献最优的提案,希望成为宝洁的合作伙伴。当我来到民企,也被告知,所有的项目都要比稿。然后,当我们举起旗子,并没有公司来参加比稿。还比呢,连一个稿都没有。4A 公司直接说不管多少比稿费,都不参加比稿;有的公司说我们不接民企的项目,吃的亏太多;客气的一些说我们最近太忙了,没有精力你要遵循公司流程继续等下去吗?而当我拉来当年合作过的广告公司,当他们的创意也确实征服了各级经理,我忽然在某一天被告上法庭,说这是在指定供应商。这是一个很吓人的帽子。在外企训练多年,当然知道这是个政治问题。流程和资源,哪个更重要呢?选择政治正确的安全,还是冒着风险向前冲呢?很多个晚上,我在工作群里长篇幅地刷屏。我要说一个道理:面对现实。我们是谁,谁愿意跟我们合作,先不要奢谈完美的流程,先找到可以利用的资源,把事情做起来。可能老大们被我刷懵了,再也不想看到我深夜的长篇大论,我的项目一个一个被莫名地批准了,带着先推进,尽快完善流程的评语批准了。宝洁校友会上,一位 HR 的话被刷屏了:我们都会从宝洁离开,我们衷心地希望,你带着荣耀和更好的选择离开。多么宽广的胸怀啊。我在宝洁的时候,常常怀着真诚的祝福送走一个又一个手下,送她们去创业,去留学,去各种公司担任更高的职位。因为我不怕呀,宝洁有的是人才储备,有的是找不到任务的人随时顶上。在全球各个地区,都有你可以调遣的人,送走了一个,还会再来一个。但民企不同。外企到处是找不到位置的人,民企却满眼找不到人的位置。走了一个人,并没有人可以补上。没有全球的人才储备,没有准备推进的人才梯队。甚至没有可以招聘来的人,即使几个月后招来了,也不确定他能不能坚持过试用期。今天有一个设计师提出了离职,我仍然保持着在宝洁的优雅笑容说,祝福你,希望你找到了令你更满意的工作。但聊到最后,我还是忍不住补充了一句:如果万一那边干得不顺心,尽快回来。我并不是丧失了宝洁的伟大胸怀,我只是没有了宝洁里多到富余的人才。给手下涨薪升职,他们说谢谢领导。我很想由衷地跟他们说:不要谢我,是我要谢你们的不离职之恩。04不要问老板要什么问问你自己要什么外企给人一种安全感。常常可以去问老板:我们的目标是什么?我们的 KPI 是什么?你有什么意见?你做出一套方案,各个部门都会给出自己的意见,在知识丰富、架构合理的组织里,各部门用专业意见和彼此牵制的 KPI 做出最优解。尽管过程是很慢的,但你知道,这个结果你是不用负全责的。所有人都在分担责任。在外企我们常常抱怨自己没什么发挥的余地,因为被夹在各部门之间,各种意见征询结束,你的选择也就定下来了。当我来到民企,忽然发现自己自由了。自由是一种可怕的感觉,就是当你在会上随便说了一句话,所有人都在点头,然后就要去执行了;当你不确定自己的方案,想拿到会上讨论,竟然没有任何反对意见;你想问问老板这事靠谱不靠谱,老板说你最专业,品牌的事我们听你的意见。之前是要说服各部门的大小头目,给自己杀出一条血路来,而现在,前面所有本该反对的人们,退到两边,一条明晃晃的通途,我却忽然不敢迈步了。我的想法真的对吗?真的靠谱吗?真的不会搞砸吗?搞砸了,所有的责任都在我一个人身上。因为我最专业,大家都在听我的。传说中出来做事情压力大,原来并不是老板的意见太多,而是没有什么意见。每次提方案做决定,我都在穷尽之前所有的专业经验,来论证自己的判断,但其实,并没有人听我的论证,我只是在给自己壮胆,讲给自己听。在离开外企的日子里,胆儿大成了我最突出的优点。有人说在外企是个自我学习和积累的过程,到了民企就都是消耗。我觉得不是。民企是一个让你探索的试验田。因为没有人知道正确答案,所以你总是可以试试看。我想收获点什么呢?我要干点什么呢?这又是多么令人激动、多么诱惑的问题啊。比如刚来的时候,很多人告诉我,这里是不怎么做电商的,因为有庞大的线下加盟商,内部的组织架构也过于交错,电商一直不被讨论。甚至广告上都不能放天猫 Logo。想618做个代言人的天猫首发,竟然一片反对声。Excuse Me,难道不是全中国的品牌经理都在跪求天猫小二收下资源吗?有一天晚上,我可能不要命了,我给老大发了几条措辞严厉的信息。大意是消费者在哪里,品牌就要在哪里。批评说天猫和京东集中着全世界最多的消费者,而我们却在蒙着眼睛,在这两个平台上糊弄。我应该是一边喝酒一边发的,抱着反正开掉我也能找到工作的念头,说了不太留余地的真话。出乎意料的,老板回信息说他同意我,他下决心要解决这个问题。几个月后,我们的电商了真的重整了。全渠道品牌建设被写在了未来三年的战略里。小朋友们兴奋地说:真的吗?可以全方位拥抱电商了吗?其实我从来没有接触过电商,我老实地告诉老板。老板看着还在组建中的电商队伍,看看那个没什么粉丝的崭新的店铺,看着双十一的目标,看着我纯真的脸他肯定觉得上当了。你想要尝试什么,想要学习什么,想要获得什么,就去做吧。你说那失败了怎么办呢?大不了被开掉呗,难道还找不到工作吗?这是我入职以来说的最多的一句话。我常常抱着被开掉的打算,做了一些决定,说了一些话,吵了一些架想做点什么,总会冒着风险,如果想安全地混工资,干嘛不选个待遇优厚的外企来混呢?05为生活划出一条界限不怕得罪人也要遵守它民企有周末吗?天天加班吗?嗯,有的。嗯,加的。哪个公司不加班呢?外企会假装仁慈地鼓励你工作和生活要平衡,民企比较实在,连这句话都不说了。如何保有生活呢?你有勇气给自己划一条线,不怕得罪老板的严格遵守吗?有一次周末开月度例会,总裁也要参加。我却早早买了票要带孩子去看演出。老板对我很仁慈,批准了我上午请假,等我中午拎着外卖溜进会议室,总裁发现了我,说哎哟你怎么迟到这么久,我们都开完了。我就厚着脸皮说:那正好,我走了。总裁并没有记恨我,其实他们都是讲道理的好人。另外一次,周六上午,手下忽然打电话给我,说:老大让你下午来一下,他说就来一会儿,有个事一块听一下他的想法。我说我真去不了,我在外面带孩子。如果一定要我听,就麻烦你拿个录音笔录下来发给我吧。我的手下很实诚,她真带了一根录音笔。我想老大已经气歪了鼻子,但他还是容忍了我。笑着说:好吧好吧,你录吧。06想减少一些压力的话就告诉别人其实我也不知道从外企来到民企,总是顶着一些光环。好像人家说哎呀你是北大毕业的呀。北大为我背书了好几年,现在轮到了宝洁。我们要顶住这样的光环,害怕别人发现我们其实一无所知,因此更看轻了我们。自信与自卑,像一枚硬币一样翻来翻去。压力来自你不知道这件事能不能成功,但你要假装信心满满。第一次参加空间组会议,讨论店铺里一块区域的规划和设计。大家都看着我,说这是品牌说了算的。我坐在那里,一点思路都没有。可我一点也不懂啊。一不小心我就没装下去,说了真话,我在快消只摆过货架,纯平面的工作啊。完全没有空间想象能力啊。对面的设计总监低头笑了,说没见过我这样当领导的。我发现这一招很有用,大家不再对我抱有不切实际的期待,我也能当个普通消费者,给出一些基于自身水平的意见。后来在年会上,我对全体事业部的同事们说:今年我做的事情,我不知道能否成功,我只知道目标在那里,只有走出这一步,我们才知道成败在哪里。后来在订货会上,我对一千多位加盟商说:这是我第一次做这件事,完全没有成功经验,连失败的经验也没有。但我觉得值得尝试一下,所以想跟大家一起,不抱希望地试试看。再后来,在战略会议上,我对高层和总裁说:可以给我定任何 KPI,因为我不知道能做到什么,连讨价还价的依据都没有;我也不知道今年的媒体投入能带来多少销量,我可以根据基本原理给出一个估算,但说真的,没有任何一个数字可以被复盘。入职278天,我并没有什么压力。我觉得我把压力都给了别人,让别人目睹这个什么也不知道的人在公司里试试这个,搞搞那个。抱着大不了走人的念头,争论,顶嘴,吵架。这是在外企想都不敢想的事情,可能因为那时候的工作语言是英语,自知吵不赢吧。07攻略最后一条不要以为在江湖混就要变坏一点,永远做一个正直的好人。而且不要怕别人知道,你就是一个正直的好人。谢谢宝洁,告诉我并令我终身相信这一条。最后的最后,我要像感谢宝洁一样感谢目前就职的这家公司,我的老板们。他们一直在忍耐我的上蹿下跳,支持我的我也不知道试验,他们在践行自己的诺言,承担压力和责任。他们确实是那种令我尊敬的不扯淡的企业家们。

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首先,先把我的履历简单理一下:我97年大学毕业来到上海,第一个工作是中科院上海天文台。本科学计算机,但第一份工作是人力资源。原因不是我选的,而是面试我的老师帮我选的,她觉得我更适合做HR,于是我就成了HR。(遇到人生第一个老师多么重要!)

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职场

在天文台待了两年不到离开的,原因是想从事业单位去外企。于是去了上海贝尔,那个时候贝尔是央企占主导,所以大概等同国企。三年后外资控股了,变成合资偏外资,我刚去是HR网管,四年后升至HR副总监,再过一年升至HRD,负责人力资源运营。我到贝尔的时候刚开始是做一个网管,那当然是HR的网管,大概做三个月,我就觉得这个网管好像不是我的职业生涯的目标。

《21世纪商业评论》采访了一位曾在BAT公司、亚马逊和小米工作过的员工。

很多朋友在职业的道路上不停的奋斗,同学圈里有人在询问,两个offer, 去外企好,还是去民企好。

谈到在国外互联网公司和本土互联网公司工作的区别时,他说,首先有工作时间上的,在亚马逊工作,基本是早上九点上班下午五点下班,99%的概率不加班,而在本土公司,“如果你这样严格打卡上下班,老板会把你列入黑名单”。其次,的确有螺丝钉和多面手的区别,在亚马逊,什么级别做什么事,“如果级别不到,你的能力达到了,也未必做得了想做的事儿”,在小米,发挥余地就很大。但他也不认为在外企工作就得不到成长,他的总结是“外企教你如何工作,国内公司教你如何干活”。

过去的十五年是外企的黄金15年,优厚的薪水,令人羡慕的福利,高大上的环境,西装革履的着装,洋腔洋调的工作语言……一切都在吸引着所有人的眼光。而如今,中国公司海外招聘,并购案例比比皆是,一时间,风起云涌,群雄逐鹿,变化多端,民企的雄姿勃发也吸引着很多职业经理人。

我还记得当时发生了一件事:老板把我叫过去说他的电脑不能发邮件,那我就帮他修啦,这是我的职责嘛,我知道那个电脑是新买的、软件新装的,就是没有理由发不出去啊,我修了半个小时,最后一检查发现原来网线没有插!所以邮件没发出去啊~~那件事给我很大的刺激,我觉得干一个网管的HR好像没什么前途,所以我就去找老板谈,我说:老板,我不是HR的IT。

举例而言,项目开发上,“互联网项目一般会采用持续集成或者迭代的开发流程,这种方案的最大优点是反馈快,能及时响应变化,在执行这个流程的时候,国外公司和国内公司区别很大。比如在亚马逊,为了保证系统开发的可持续性,会引入代码审查、单测、集成测试、AB测试这几个环节保证质量,并且为每一开发环节定制出自己的工具,提升程序员的工作效率;在国内公司,理论上也会执行这套流程,但为了速度,往往只留下集成测试这个环节,其它环节会被弱化、被抛弃。这就不难理解,为什么同样一个项目,短期来看,国内公司的开发效率会高很多了。于是,在国内公司做事,慢慢地,程序员通过不断打补丁的方式解决当下最紧急的问题,导致系统里的补丁多到让所有人都看不懂。一个系统不断补丁的结果就是灾难,国内某号称技术实力最强的公司,就是这么做电子商务平台,最后发现自己的系统,已经没人看得懂,没人能维护了,最后花大价钱从Sun(太阳微系统)挖来工程师把这个问题解决了。

记得以前面试大学生,女孩子第一时间就开口问工作地点,仿佛在CBD工作就会让人身价暴涨。如果是知名的金融外资企业,工作地点又在CBD,校招的HR小伙伴一定会很轻松就收到大量简历。

老板就问我:那你觉得你是什么?我说我是一个有IT背景的HR。这其实就是在职业发展当中的战略定位了,因为老板给我定位成HR的IT,这个实在没什么前途,而我的定位是有IT背景的HR,所以我要做一些事情来证明我是有IT背景的HR。

在外企遇到问题,会鼓励大家去做个什么工具来解决这个问题,国内的公司基本靠加班和管理流程解决问题。两种不同模式会培养出什么样的技术人才,一目了然。”因此,当有应届毕业生向他寻求建议时,他说,自己还是会建议他们先到外企看看。

我经历过外企,也经历过民企,国企。这么些年一直在不停地比较三方的差异和共同点,也在不停地适应不同背景的公司。

我做了什么事情呢?当时是99年,我刚去贝尔没多久,我发现这个公司没有什么HR的系统,一切都是手工操作,我就跟老板建议说建个HR系统,老板说这个系统太贵了,他说这个不用,我们这有你就够了。然后我就要做一些事来证明这个系统的价值。

从《21世纪商业评论》采访中可以看出,外企侧重规范管理,人员使用上阶梯化、螺丝钉,在产品开发上注重细节和质量,强调“一次做对事”;国内企业更关注速度,对个人全方位能力的锻炼强,在产品开发上更乐于用“精益创业”的“最小可用品”概念,快速迭代、不断反馈、升级优化,强调“结果为导向”的“小步快跑”。

称呼

我当时就开发了一个小软件,那个软件很小,只做一件事儿:每天早上8:30,搜索公司今天谁过生日,找到这个人之后呢,系统就自动给他发一封邮件说:尊敬的先生,今天是你的生日,我祝你生日快乐!全家幸福!Balabala~~最后落款写老板的名字。(情商很高,让老板做好人)

其实,这两种企业对个人能力的成长和管理要求应该是和企业发展的阶段更有关,亚马逊为代表的外企已经跨越从0到1甚至是从1到10的阶段,处于从10到N的成熟发展和扩张期,自然在质量控制上更加注重,强调工作效果的标准差要小,中国很多企业如阿里、华为的某些部门其实也是如此。BAT和小米为代表的中国大部分企业中的大部分部门都还处于快速扩张期,强调工作结果的快速变现。

进外企的第一感受,你终于可以光明正大的用英文名字了,春花可以变成Flora了,某艳可以变成Betty了,某建军可以变成Tony了……,名字有时候虽然只是个符号,但这个符号背后表达的含义就是足够潜移默化改变称呼双方的心态。

这个邮件发出去之后呢,员工就很开心,当时公司有四千多员工,每天约有十个人过生日,这十个人很开心,就来感谢老板,发邮件啊打打电话啊感谢。老板当然奇怪,说这是谁干的呢?就以为是我干的。过了一个礼拜把我叫过去问:哎~~你是不是每天早上八点半发邮件呢?我说没有啊。他说那就怪了,那这个邮件谁发的?我就问他是什么邮件,他说是什么生日祝贺的。我说,哦,那个是电脑自动发的。

针对求职者,也要看个人,有的人适合做多面手的工作,有的人更适合做“一次把事做好”的工作。

对我来讲,首先可以抛弃那个有点low的中文名字,因为但凡有人叫我全名,我就莫名的全身起鸡皮疙瘩,反感不已。其次,我不用再担心叫错对方的职位名称而闹得对方不开心,有时和政府部门打交道,总怕把什么局长叫成主任;其三,我内心是反骨的,非常不屑所谓的阶层关系,虽然它确实存在,英文名称的互相称呼可以从内心感受到一些平等在里面。

他说,哇电脑这么厉害~~我说电脑还可以自己算工资、打考勤。于是这件事就打动了老板,他开始授权我去做系统了。要知道三个月前我游说老板说系统的事,他根本不愿意,说系统太贵,但是后来他看到了价值觉得好,就支持我去搞这个系统。

当然,如果做工程师或技术人员,不妨先从外企干起,一步步来可能比较稳重,就像华山派的气宗;如果有心在各岗位上多磨炼,愿意面对急难险阻,可能在比较年轻时候能走上中层岗位,也不妨从民企干起,就像华山派的剑宗。

毫无疑问,外企在对人的称呼上第一时间能够让你觉得它是一个开放的环境,平等的工作的场所。这也是企业文化的一部分,虽然微小,但潜移默化,日久天长之后他会重新塑造一个你。

HR的地位,来源于自己创造的价值。

最后,想成为宗师,都必须经过各种锤炼,欲戴王冠、必承其重。

而在民企,也有自己的称呼文化。

我的职业生涯就从那一刻发生了转向,开始去做比较专业的HR工作,我认为这是HR道路上最好的职业,它可以接触到HR所有的模块,而且很容易切入到HR的专业性。

我知道,阿里企业喜欢让自己的员工第一时间定一个花名,花名来源于各类武侠小说。武侠小说里讲的是江湖的故事,江湖人士各自学有所长,豪气满天。我不是特别了解,我只能说一入江湖深似海,回首已是百年身。这也是一种企业文化。

因为这个原因呢,我很快从网管开始做HR系统,后来成为这个HR系统的经理,很快成为HR副总监,一年后升为HR总监。在总监的位置上一直呆了六年了,一直待到2010年。

其他民企的称呼,无非就是某某经理,某总,某总监之类的,一日,身边不熟悉的同事,大概是自己知道职位级别比我低一点,直接称呼我为某总,我迟疑半天才应了下来。连忙解释自己的英文名。

因此我前后在这家公司呆了十一年,这个也是我的第二份工作,今天来看这个十一年是有点长了,但当时没有意识到有那么长,然后在2010年的我就去了渣打银行。

而国企,和民企差不多,等级还是比较明显的,称呼也多以资历区分,资历浅的叫小**,资历中等就带上职位,资历深但职位一般的叫老**。

工作环境

目前为止,一共去了四家公司:中科院、贝尔、渣打和复星。我讲一下三次跳槽的想法吧。

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